※科研动态※

湖南省建设人力资源协会第十三届优秀论文评选结果

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基于职教集团背景下的高职“543+N”产教融合

办学模式研究与实践

湖南城建职业技术学院   王 柯

摘要：依托职教集团进行集团化办学是解决产教融合、校企合作的有效途径和方式，高职院校如何用好职教集团这一平台， 对于深化办学模式、人才培养模式改革， 提高人才培养质量起着至关重要的作用。文章以湖南城建职业技术学院为例，构建基于职教集团背景下的高职“543+N”产教融合办学模式，为进一步提高技术技能人才培养质量提供了案例和模板。

关键词：职教集团；产教融合；办学模式

一、引言

近年来，我国高等职业教育快速发展， 规模和质量都有了较大幅度的提升，高等职业教育正处于转型升级的重大关口，高职教育持续发展和增长的动力转换，核心是要依靠教育理念创新、体制机制创新、培养模式创新，突破瓶颈制约，推动从关门办学迈向开放办学，形成以产教深度融合为主要引领和支撑的人才培养体系和发展方式。

高职院校如何真正实现产教深度融合，把好人才培养质量关？如何实现产教融合、校企合作的长效运行机制？产教融合办学模式的关键突破口又在何处？本文选择对湖南省高职院校产教融合办学模式的发展现状及其所存在的问题进行调研分析，并通过系统的研究与实践探索，提出相应的策略，为高职教育的产教融合研究与发展提供参考。

二、研究背景

高等职业教育正处于转型升级的重大关口，高职教育持续发展和增长的动力转换，核心是要依靠教育理念创新、体制机制创新、培养模式创新，突破瓶颈制约，推动从关门办学迈向开放办学，形成以产教深度融合为主要引领和支撑的人才培养体系和发展方式。2013 年教育部颁布《关于深化教育领域综合改革的意见》中提到“职业院校要想建立完善的产教融合制度必须改革办学体制。”，国务院在 2014 年颁布的《关于加快发展现代化职业教育的决定》中明确提出要“加快现代职业教育体系建设，深化产教融合、校企合作，培养数以亿计的高素质劳动者和技术技能人才。”，教育部在 2015 年印发《关于深化职业教育教学改革 全面提高人才培养质量的若干意见》指出“着重强调产教融合的重要性并设专章提出推进产教融合的具体工作要求。”。党的十九大报告中指出：进一步完善职业教育和培训体系，深化产教融合、校企合作。国务院办公厅2017年12月颁发了《关于深化产教融合的若干意见》，《意见》是在党的十九大之后印发的首个推动教育综合改革的政策性文件，将产教融合上升为国家教育改革和人才开发的整体制度安排，深化产教融合，促进教育链、人才链与产业链、创新链有机衔接，是当前推进人力资源供给侧结构性改革的迫切要求，对新形势下全面提高教育质量、扩大就业创业、推进经济转型升级、培育经济发展新动能具有重要意义。

三、职教集团、产教融合与办学模式的内涵

1、职教集团: 职业教育集团是职业院校、行业、企业等组织为实现资源共享、优势互补、合作发展而组织的教育团体，是近年来我国加快职业教育办学机制改革、促进优质资源开放共享的重要模式。

2、产教融合：产教融合从字面意义上理解，“产”是指产业、生产和产品等概念，它的主体是企业或行业；教是指教育、培养和育人等概念，它的主体一般指的是学校。产教融合作为一个整体概念出现，其含义指作为教育主体的学校与作为产业主体的行业、企业等紧密合作，有时产业主体也直接成为教育主体或者教育主体的一部分，最终实现以真实的科研实践、技术服务实践、生产实践和创新创业实践等为纽带，把教育教学活动与行业、企业的价值创造活动统一起来，以实现产教双方的相互协调、相互促进、共同发展，实现双方全面共赢。

3、办学模式：《辞海》定义为：“一般指可以作为范本、样本、变本的式样，是使系统中各个要素最优化配置的设计思路的框架”。就职业教育领域来说，办学模式是由办学资源的特殊属性及特殊组织结构形式所决定的，是一所学校兴办、运营和管理的特定样式，不仅要有指导思想、办学育人理念，更要具备独特的运行机制和办学特色，并在实践中不断完善和规范，进而呈现出比较稳定、契合学院自身办学目标的模式。

四、依托职教集团深化产教融合的办学模式研究与实践

学院在专业群指导委员会指导下，联合“政、行、校、企”四方专家共同对湖南建筑产业规模产值、市场拓展、技术水平、转型升级情况进行深度调研和剖析，了解产业发展趋势。学院与300多家行业企业签订了深度融合的校企合作协议，开展校企合作，推进产教融合，形成了行校联合、引企入校等校企深度融合模式， 逐步形成了产教融合特色的“543+N”的办学模式。

（一）融通“五融合”

1、资本融合

学院与湖南建工集团等企业开展资本融合的校企合作模式探索，湖南建工集团投资4000多万元，新建30000平米的融“实习实训、生产研发、技能鉴定、技术咨询、社会培训”五位一体的“建工产业园”。武汉比城比特数字科技有限公司、深圳艺慧公司与我院共同建设建筑动画与模型制作专业，双方共投资教学仪器设备总值近500万元，在学院建立全国一流的校内数字城市实习实训基地。

2、技术融合

学院与湖南省建筑科学研究院签订了产学研合作协议，依托各自的技术和资源优势，围绕BIM应用、装配式建筑、地下管廊与海绵城市等热点工程技术开展科技研发合作，实施专项研究计划和技术难点联合攻关，共同推进专业人才培养。学院与湖南建工集团共建学院BIM技术中心，依靠集团项目、技术资源优势，准确定位，立足行业，瞄准前沿，通过校企合作和优势互补，引导企业不断提高BIM技术应用能力，为湖南省建筑产业转型升级提供技术支撑与服务。近三年来集团牵头学院教师产学合作对外技术服务项目达120多项，开展应用技术研究项目达40多项。

3、标准融合

学院、远大住工、中南大学出版社共同创建的“湖南装配式建筑产教联盟”。学院与远大住工在专业共建、教材共建、课程共建、师资培养、科研合作、基地建设、资格认证、就业推荐等方面展开深度合作，共建基于行业标准的人才培养模式。学院受省住建厅委托，牵头制定湖南省建筑业企业（市政工程施工）专业技术管理人员“八大员、十岗位”的职业岗位资格标准，并将此标准融入到学院各专业的课程标准中。

4、人才融合

学院利用“政、行、企、校”平台 ，为学院搭建国内外的师资培训平台，每年以学术交流、专题培训、论坛、技能竞赛等多种形式为学院提供师资培训、技术交流的机会。

学院依托湖南建筑职教集团连续举办了十一届“湖南省建设职业教育论坛”。2015、2017、2019举办了三届湖南省职业院校土建类专业中青年教师技能竞赛，2019年此赛项成功入围2019湖南省技能大赛。此项竞赛在湖南省乃至全国尚属首次，对于土建类中青年教师的培养具有极大的推动作用。

学院与湖南建工集团等企业合作，并制定了学院与企业的“双百工程”计划，每年企业的技术人员与学院教师可以互兼互聘，形成了人才资源优势互补，实现人才的融合。

5、创业融合

学院在校企共建的实训室等积极开展创新创业训练，2019年与湘潭市就业局合作，开办SYB培训、网络创业培训、模拟创业培训20期，培训学员600名，成为湘潭市唯一一家可组织举办各类型创业培训的学校。同时，依托大学生创新创业孵化中心开展创业项目孵化，每年组织举办两期创业项目遴选。目前，孵化中心入驻项目12个。

（二）打造“四平台”

学院是湖南高职土建类教学委员会主任单位、湖南建筑职教集团牵头学校、湖南建设人力资源协会职校委员会主任单位，学院在这些组织的指导和帮助下，按照“对接产业（行业）、工学结合、提升质量，促进职业教育链深度融入产业链，有效服务经济社会发展”的职业教育发展要求，瞄准建筑业，融通“政府、行业、学校、企业”四主体，创新“政、行、企、校”多元合作体制机制，整合建筑业职教资源，打造理事会体制下的政校平台、行校平台、校企平台、校校平台，实现校企合作，产教深度融合。

（三）实现“三对接”

1、专业与产业对接

我院专业设置从“设计—施工—设备安装—工程管理”四个方面对接建筑行业全产业链，构建建筑设计技术、建筑施工技术、建筑工程管理3个重点建设特色专业群，构建建筑设备安装技术、市政与交通土建技术2个重点培育专业群，全院23个专业均纳入到专业群中，形成对接建筑行业、引领建筑行业、凸显建筑行业特色的专业体系。

2、课程内容与职业标准对接

学院各专业将建筑业企业专业技术管理人员的“八大员、十岗位”职业标准完全融入相应的课程教学内容，并作为各专业毕业生的毕业标准，实行“学历毕业证+职业资格证（“湖南省建筑企业专业技术管理八大员十岗位”岗位资格证、职业技能证）”的“双证书”育人制度，实现“双证融通”人才培养机制。

3、教学过程与生产过程对接

学院创新实践教学模式，推行“五岗实训”，学生在第一学期到校企合作企业进行认知实训，即“知岗”；学生在第二学期的暑假，到校企合作企业进行实践锻炼，加深对工作岗位的理解，确定毕业后的具体工作岗位，即“定岗”；第四个学期学生到校企合作企业进行工种实训，重点跟踪毕业以后想从事的工作岗位，即“跟岗”；第五个学期的综合实训，学生模拟从事岗位进行实训，即“模岗”；第六学期学生到企业进行顶岗实训，即“顶岗”。通过“五岗实训”，在真实的项目环境条件下锻炼学生的技能，将教学过程与生产过程实现对接，达到校企合作，工学结合，双主体育人的目的。

（四）探索构建“N种”产教融合特色的人才培养模式

1、校企定向合作模式（订单班模式）

该模式由学院与企业直接合作开办冠名订单班，校企联合定向培养。校企联合制定人才培养方案，学生除学习本专业基本知识、技术技能外，还要学习部分企业订制的技能操作、职业素养等课程。企业技术骨干等参与教学及管理过程，学生毕业后可留在企业就业。

学院先后与湖南建工集团、深圳华阳国际设计集团长沙公司等企业开展合作， 在学院开设了建工班、深圳艺慧班、华阳国际班、中机国际班、月意生态班等冠名的订单班达十余个。

2、校企共建合作模式（共建专业模式）

该模式是由学院和企业以共建专业的形式开展合作：学院提供教学场地、师资等教学资源；企业提供核心课程包和实习就业单位等教学和社会资源。培养过程中企业全程参与教育教学及学生管理，配合学院共同做好课程、师资、基地等专业内涵建设。学生毕业后进入相应企业就业。目前，学院管理工程系已经与全省的8家大型物业管理企业合作，校企共建物业管理专业。在为企业提供适用的技术技能人才的同时，带动了相应专业的建设与发展，校企共建促进了教育链与产业链的无缝对接。

3、校校融通合作模式（中-高-本衔接模式）

在职教集团内，贯通中职-高职-本科的人才培养衔接，延伸职业教育层级，探索校际学分互认、职业资格证书与学历证书的互认和转换等合作模式。学院与长沙建筑工程学校开展联合培养，培养人数达500余人；学院与湖南城市学院等本科院校开展合作，在建筑工程技术、建筑设计技术、工程造价等专业开展“3+2”专升本的培养模式，打破了高职学生的学历“天花板”。

4、系企共建共享模式(系企一体化模式)

引企入校、入系，系企一体共建共享模式更是学院在深化校企合作、产教融合过程中探索出的一条集团化办学之路。学院将武汉比城比特公司、深圳艺慧等公司引入建筑系，通过组建教师研发团队、系企双方“互聘互用”等系企一体化建设，加速了系企深度融合，促进了真正意义上的工学交替教学模式改革，实现了产教融合。

5、国际合作模式(中加专升本培养模式)

为了进一步适应国家“一带一路”发展战略对建筑类专业人才需要，培养湖南建筑企业紧缺的生产经营技术技能国际化人才。学院与加拿大罗耶斯特文理学院和澳大利亚昆士兰职业技术教育（TAFE）学院分别签订合作办学协议，探索建筑工程技术、建筑设计技术专业国际合作办学。

6、政校联合培养模式

学院受住建厅委托，承担全省乡镇规划建设干部培训及农村建筑工匠师资培训工作，切实落实省住建厅布置的扶贫任务。学院专门对我省易地扶贫搬迁点的适龄青年开设“订单培养班”，2018年对湘西地区沅陵县、靖州县定向招生50人，今后还将进一步扩大招生范围和规模，实现更为广泛的“面”的服务。

五、结语

湖南城建职业技术学院经过60年探索，目前逐渐形成“校企所共栖，产学研一体”的办学特色。学院在“围绕专业办产业，办好产业促专业”的职业教育理念指导下，提升了产教融合办学模式的高度。

同时，我们也看到仍有一些因素制约着集团化办学的进程， 制约着产教深度融合。如教育链上的体制与产业链上的体制不同， 导致学校与企业之间无论在实习时间， 还是工作岗位安排等方面都有不匹配的现象；如何调动大多数企业的积极性；如何健全集团化办学的有效运行机制等。随着国家相关制度的出台，希望这些问题都能够在集团化办学的路上得以解决。

参考文献

[1]邹必云.校企合作培养技能应用型人才的研究[D].江西农业大学，2014.

[2]顾东岳.王建军.构建高职校企深度合作生态圈的探索[J].南通职业大学学报.2014（12）

[3]和震. 建立现代职业教育治理体系 推动产教融合制度创新[J].中国职业技术教育，2014，21:138-142

[4]贺星岳.现代高职的产教融合范式[M].潍坊工程职业学院学报，2019（5）：53-56

[5]孟祥志.产教融合办学模式的起源及发展现状[J].浙江:浙江大学出版社，2015（06）

“排桩支护施工”教学实施设计

湖南高速铁路职业技术学院  贾瑞晨  甄精莲

摘  要：通过岗课融通、平台大数据调研、重难点分析，为本模块打造了“一三七六”教学实施模式。学生学习积极性得到增强、强化了技能、“以劳树德”育人效果良好。

关键词：排桩；教学；实施

0引言

《基坑工程施工》是地下与隧道工程专业的核心课程，开设在第4学期，本次教学模块是“排桩支护施工”，对接行业新技术BIM，依托国家级示范性职教集团、省级铁路建筑工匠创新平台进行校企产学研，创设情境、任务驱动用虚拟仿真和BIM软件进行虚拟建模-虚拟操作-虚拟布置-虚拟开挖-虚拟实验，强化了学生明构造-熟流程-做方案-能检测的施工员岗位技能，以培养重安全、严质量、爱劳动的新时代建筑工匠。

1教学整体设计

1.1以岗位施工过程为导向构建项目化教学内容

“岗课融通”，对接土建类施工员岗位及人才培养方案，结合最新《建筑基坑支护技术》行业标准，联合企业开发教材，根据基坑开挖深度由浅至深和学生由易到难的认识规律将课程重构为五个模块，依次为放坡施工、喷锚施工、水泥土墙施工、排桩支护施工、地下连续墙。本次教学内容选自模块四“排桩支护施工”，教学以三个真实工程项目为载体，根据施工过程由简至繁的递进关系分为6个项目（明构造、熟流程、做方案、能检测、重质量、铸安全），共计16学时，如图1。

图1 教学内容设计

1.2基于平台数据和问卷调查进行学情分析

课程授课对象为地下与隧道工程专业二年级学生，基于前面三个模块和前序课程的考核，借助线上教学平台课前-课中-课后的大数据分析及个人问卷调查，对学生进行以问题为导向的分析评价。

1.3以岗位典型工作任务确定教学目标

紧扣人才培养方案和课程标准，结合基坑工程施工员现场典型工作任务，形成明构造-熟工艺-做方案-能检测-强质量-铸安全逐步递进的知识、能力和素质培养目标，以达到课程标准规定的教学重点。

1.4以教学重、难点为导向的教学策略

依托国家级示范性职教集团、省级铁路建筑工匠创新平台、施工虚拟仿真平台和VR工地操作平台（三平台），自编活页式“互联网+”基坑工程教材和劳动教材（二教材）；依托省级教学资源库（一库）和BIM教室、理实一体化教室、校企合作项目现场、XXX工程项目部（四场景）打造了“一库二教材三平台四场景”的立体化教学资源体系。

1.5构建以过程和作品考核为导向的多元评价体系

基于超星学习通平台，做到课前-课中-课后课堂全过程数据收集与分析，实现教学质量监控全程化和教学管理精细化；以动手作品和实操练习成果为导向，构建互评、师评、企业评、系统评的多元评价体系，同时把安全、质量、劳动教育评价融入学生作品，做到素质目标“可见可评”。

2教学实施

针对排桩支护施工教学的特点打造了“一三七六”教学实施模式，完成“排桩支护施工”一条主线；通过“三式育人”培养学生的爱国情怀、重视安全与质量的工匠精神。依托“七步学习”提高了学生掌握施工工艺流程、施工要点的能力；通过三个智慧工地、三个学习平台、三类手工模型、二个仿真软件、六组成果作品等手段增强学生的“六类知识技能”（明构造、熟流程、做方案、能检测、重质量、铸安全），破解了教学重点，借助手工制作、BIM和虚拟仿真平台突破了“基坑工程现场工地实训危险”的难点)^[1]。

以“排桩支护施工”为项目载体，通过“课前试做初阶任务—课中学做高阶任务—课后实做进阶任务”三个环节开展“一三七六”教学实施，全程渗透思政元素，学生在任务实施过程中实现知识、技能和素养目标达成。

2.1“三个智慧工地”由易到难开展

本教学设计选取的模块四排桩支护施工，随着基坑开挖的加深，基坑变形增加、受力增大、周围环境发生变化等，此时排桩需要增加相应的措施（锚杆、内支撑）来保障基坑的安全。本模块以“由浅到深”的三个智慧工地项目为载体，以施工过程为导向，螺旋递进式培养学生明构造-熟工艺-做方案-能检测-强质量-铸安全^[2]。

2.2课前，虚实结合分类教学

教师建设省级教学资源库，基于线上线下混合式教学，按知识点、技能点配置丰富线上学习资源。学生利用活页式教材，扫二维码，领取任务工单，观看微课视频，完成线上自主学习，在讨论区提出理论困惑；手工制作模型，提交制作报告，提出实际操作困惑。教师结合线上学习情况、实习报告等把脉基本学情，有的放矢开展后续教学。

由于本专业有一部分学生是文科生，对文科生采取课前分类教学的方法，及时辅导和答疑力学与结构知识，使这一部分同学能快速赶上理科生。

2.3课中，通过七步学习完成六类知识技能，促进学生成长

课中通过“试（交流互动）、引（VR引出新知识）、研（小组研究方案）、探（手工模型探究原理）、练（BIM练技能）、评（校企评价）、拓（拓展深化）”七步学习完成“明构造、熟流程、做方案、能检测、重质量、铸安全”六类知识技能，促进了学生成长^[3]。

2.4课后，知行合一分类辅导

教师根据学生学习评价结果，针对较多学生没有完成的内容，特别是部分文科生，设置突破性作业，设定个性化作业；针对理论部分设置讨论性作业；针对技能部分，设置操作性作业，比如用BIM软件建模、做基坑支护方案、做内支撑布置、模拟土方开挖等，作品再与现场工地做合理性验证，由企业导师和教师共同评分。

2.5信息手段突破重点难点

依托省级专业群教学资源库和学习通平台开展线上教学，拓展学习空间；利用学习通发布话题讨论，通过课前练习情况，精确掌握学情；利用腾讯会议连线室外训练情况，互评互鉴，共同提升；利用VR工地引任务、小组合作研方案、手工模型探原理、BIM操作练技能、校企师生评成果深化认知，反复演练来解决重难点。

图 2 “一三七六”教学实施过程

3学生学习效果

3.1学生学习积极性增强，教学目标达成率大幅提升

对六个项目分别测验，根据平台统计平均分为 82.5分，表明大部分学生较好掌握了排桩支护的施工流程和工艺要点，知识目标达成。

以学生动手作品和实操练习为导向，与上一届学生测评结果进行对比，

发现平均成绩提升10.8%，结果表明学生对“会识图”、”会虚拟施工“、“会做

施工支护方案”、“会开挖土方”、”会检测“的能力明显提升，能力目标达成。

学生运用BIM软件做质量验收图并比对用到工地现场，把安全文明施工融入BIM软件做方案和虚拟仿真平台中，动手制作基坑模型并录制劳动过程视频，学生很好的践行了重安全、严质量、爱劳动，素质目标达成^[4]。

3.2“练赛结合”，强化技能

课中练赛结合，以赛促学、以赛促改，实现技能稳步提升；课后通过真实项目，淬炼施工技能，实现综合能力螺旋升华。通过教学改革与实施，2019级学生比 2018级学生技能水平提升明显。由于本教学项目高度对接全国施工技术应用大赛赛项，在该项竞赛中，本专业学生获国赛冠军2项、二等奖6项、三等奖5项。

3.3促进课程建设、教学资源满意度高

建立了省级资源库项目、湖南省工匠创新平台、省级名师团队、市级青年科技创新人才等，校企合作开发教材，与本科院校联合开发虚拟施工实验平台。

3.4把专业课程融入劳动课，“以劳树德”育人效果良好

自编与专业相结合的劳动课活页式教材，并在学习通上配套建设课程资源，课程点击量达34万人次，累计互动次数2887，挖掘课程中的劳动育人元素，设计贴近生活的动手实践活动，学生做基坑手工模型63个。学生善于思考、勤于动手、热爱劳动、大胆创新的习惯有了大幅提高。

4反思诊改

4.1教学资源需进一步优化、更新

利用寒暑假教师下“企业进修”时间，在工地现场多拍摄、制作一些完整的施工图片及视频，邀请企业专家共同开发一些新技术方面的课程资源。

4.2探索建立劳动教育质量考核评价制度

进一步挖掘课程中的劳动育人元素，多设计一些贴近现场岗位的动手实践活动；探索建立劳动教育质量考核评价制度，将学生的考核从“手工模型制作”这一维度，向动手能力、劳动技能、习惯素养等“劳育”维度延伸，进而推动劳动教育过程的反馈和改进。 

参考文献

[1]“桩锚支护施工”课程设计[J].贾瑞晨.江西建材.2021(01):93-94.

[2]工程管理专业房屋建筑学课程教学探析[J]. 慕光波.现代商贸工业. 2019(04):76-77.

[3]基于独立学院的《基坑施工》教学模式改革探讨[J]. 刘靓,新课程研究.2018(12):42-43.

[4]高职ASP.NET课程实施项目教学[J]. 陈莉莉.业导报.2019(11):144-145.

现代学徒制“455”带教模式

长沙建筑工程学校  中建五局高级技工学校  黎新如  李海燕  朱洋

摘要：本文通过总结实际经验和成功案例，提出了建筑行业深入落实产教融合政策，着力培养技术技能型人才的“四阶段-五年制-五联合”带教模式，为建筑类中职院校与建筑施工企业如何加强校企合作，更好推进现代学徒制试点，提供了可供借鉴与推广的成熟模式。

关键词：现代学徒制 试点 “455”带教模式

   

为有效落实《教育部关于开展现代学徒制试点工作的意见》，长沙建筑工程学校充分发挥央企办学优势，积极开展现代学徒制试点，通过与中建隧道建设有限公司合作开办“中建•盾构”班，与湖南沙坪建设有限公司合作开办“沙坪•弘坤”班等，培养了大批建筑行业技术技能型人才，为中职院校深化产教融合提供了成功范例。

一、顶层设计，成型系统

为推进现代学徒制试点，校企双方多次调研讨论，强化顶层设计，并通过工学交替、联动实施，成型了“四阶段-五年制-五联合”的“455”带教模式：

现代学徒制“四阶段-五年制-五联合”带教模式图

本模式紧贴建筑施工企业的岗位需求，以培养学生的职业能力为核心目标，以“四个阶段”为学习阶梯，以“五个学年”为培养期限，以校企双方“五个联合”为实施合力，通过“所学即所需、所学即所用”和“在校生即建筑人”的角色互动，使学生成为建筑行业的技术技能型人才。

二、阶梯培养，实训实战

综合考虑学生基础、工学交替和岗位能力等多方面因素，校企双方按照“四阶段-五年制”，按下表细化10个学期的重点带教内容，并特别突出了以企业需求为导向的实训实战：

现代学徒制“四阶段-五年制”重点带教内容表

第一阶段是课程学习。1-3学年，学习文化基础课、专业基础课、专业核心课和岗位必修课，培养学生的文化素养，让其理解建筑专业的基本理论、基础知识，掌握建筑施工各岗位所需的建筑识图、结构构造、工艺流程等专业核心知识，以及校企为每位学生定制的“岗位能力教学模块”所需的岗位必备知识，为学以致用打好基础。

第二阶段是跟岗实践。第4学年上学期，到企业跟岗学习、导师带徒，实践企业文化及管理理念,熟悉施工环境和现场作业，掌握相关工种的操作技术、工艺流程等岗位技能。

第三阶段是技能提升。第4学年下学期、第5学年上学期，开展专业拓展、技能实训和岗位取证，强化技能工种训练和岗位技能取证，满足企业的岗位标准和录用要求。

第四阶段是顶岗实习。第5学年下学期，开展岗位实操、“拜师学艺”和现场考核，锤炼从“学员”到“员工”的转型意识与岗位能力，培养学生“预就业”。

三、校企合作，联动实施

为完成“四阶段-五年制”的培养目标和带教任务，校企双方实施了“五个联合”：

一是联筑育人平台。学校成立现代学徒制建设领导小组，校企双方共同制定工学交替实施方案，学校将专业建设、课程改革、师资培养、职业培训、质量评价等，与企业的资金保障、生产设备、实训基地、技术专家和企业文化等有机融合，双方以“对接企业、对接岗位、对接教学”为目标，签订合作方案并建立制度保障体系，确保校企合作同向推进。

二是联创教培体系。为体现现代学徒制的新特点，校企双方整合专业课程和职业拓展课程，以建设工程项目为专业课程导向，以“专业定位-岗位职业标准-工作任务分析-核心职业能力-专业学习任务”为总体课程结构，创新形成“文化基础课+专业基础课+专业核心课+岗位必修课”的工学交替教学模式，按“四阶段-五年制”进行阶梯式的系统培养。

三是联塑带教团队。为破解学校教学内容与岗位所急知识“两张皮”，切实增强职业教育教学的针对性与适用性，校企双方整合企业专家、岗位导师与教研专家、骨干教师，塑建“四位一体”的实战型带教团队，以“企业专家进课堂、岗位导师带学徒、专业教师入企业、教研专家重指导”的研学致用、实训实战机制，实现“教学教研+跟岗实践”一体推进，满足企业用人所需和岗位技能所需。

四是联享教学资源。现代学徒制试点班探索校园文化与行业文化、企业文化的深度融合，按照建筑行业和施工企业的项目管理制架构，对班级管理实行“项目经理（班长）负责制”，对班干部考评实行“述职+末尾淘汰制”，对教室、寝室按企业标准实行“7s”管理等。除带教师资、实训场地，以及学校教学资源平台与企业信息化平台共享外，校企双方加强产学研互融共享，合作建设了产学研一体实训楼，共建生产性实训基地、跟岗学习工地、顶岗实习项目等，拓展了现代学徒制的“新天地”。

五是联建评价机制。按照人才培养方案，学生在工学结合、顶岗实习期间，接受校企双重指导与过程考核。校企双方共同制定教学量化考核评价标准，分阶段、分岗位对学生的学习情况与岗位能力进行综合评估。考核评价以职业能力为导向，以岗位业绩为重点，从“工作态度+工作技能+工作效果”三个维度，按企业考核占60%、学校考核占40%得出最终结果。通过联建评价机制，加深学生对生产过程、施工工艺及岗位技能的学习，强化学生对企业环境、工作岗位的适应能力，确保所学及所用完全满足校企双重要求。

通过现代学徒制“455”带教模式，学生毕业后获得高级技工文凭（等同大专学历），并根据个人入职意向，考获建筑施工企业关键技术岗位八大员、砌筑工、钢筋工、工程管理BIM中级、土建计量二级、GIAC施工现场布置二级证、BIM5D二级证等岗位证书，实现“毕业即就业”预期目标，学生就业率和单位满意率连续三年达到90%以上。

国有建筑施工企业干部人才队伍建设研究

  ——以中建五局河南公司党管干部实践为例

中建五局河南公司  邢海军  巴为勇

摘要:国有企业领导干部是党在经济领域的执政骨干，是治国理政复合型人才。新时代党的组织路线明确要求，着力培养忠诚干净担当的高素质干部，着力聚集爱国奉献的各方面人才。中建五局河南公司党委坚持党管干部、党管人才，遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律，把用人公平作为最大的公平，从干部人才思想教育、培养选拔、责权对等、激励引导等维度着手，构建了“干部能上能下、收入能增能减”的用人机制，营造了“提拔靠贡献，收入看业绩”的用人环境，干部人才队伍素能得到提升，活力得到释放，平均年龄不足29岁的年轻团队，人均产值长期保持在700万元以上，帮助企业实现了从亏损严重到行业标杆的跨越发展。

关键词:党管干部  公平真诚  业绩导向  责权对等

中建五局河南公司党委在遵循社会主义市场经济规律和人才成长规律的前提下，从干部人才思想教育、培养选拔、责权对等、激励引导等维度着手，探索建立适应现代企业制度要求和市场竞争需要的人才培养体系，开发人力资源，集聚人才资本，平均年龄不足29岁的年轻团队，人均产值长期保持在700万元以上，助力企业实现了从五局垫底到五局总包单位前三、中建区域公司十强的跨越发展。

一、建设国有建筑施工企业高素质干部人才队伍的时代意义

党的十九大提出，要建设高素质专业化干部队伍。新时代党的组织路线明确要求，着力培养忠诚干净担当的高素质干部，着力聚集爱国奉献的各方面优秀人才。2019年12月30日发布的《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》也提出了“坚持党管干部、党管人才，培养高素质专业化企业领导人员队伍和人才队伍”的明确要求①。

（一）加强党的领导的需要

党的十八大以来，习近平总书记从中国特色社会主义伟大事业的全局高度，明确指出国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，关系我国公有制主体地位的巩固，关系我们党的执政地位和执政能力，关系我国社会主义制度。这一重要论述，把长期以来我们党关于国有企业物质基础“一个基础”的思想认识，提升到了“两个基础”的历史新高度。坚持党管干部原则是党统领全局，加强党对国有企业的领导、深化国企改革导向的重要举措，对于确保国民经济健康发展、社会的稳步前进具有重要的意义②。

（二）应对行业变革的需要

建筑施工行业面临的外部环境正在发生剧烈的变化，从整体来看，中国建筑行业任务总量和发展空间依然十分巨大，但在城镇化率增长速度、固定资产投资规模的降低，以及“房住不炒”总基调下的地产调控等因素的影响下，建筑行业已经从“增量时代”进入“存量时代”。同时，行业技术变革存在不确定性，现代化、智能化、信息化等新技术、新工艺都在逐步渗透到建筑行业，改变着传统的管理方式和作业技术。这对建筑施工企业干部人才把握大势、创新创造、应对挑战的能力提出了更高的要求。

（三）提升治理能力的需要

事业成败，关键在人，关键在领导。治理能力的重要性在行业发展“唯快不破”的阶段容易被忽视，只要市场需求够多、企业增长够快、项目发包够好，内部的运营问题、效率效益问题都可以掩盖。随着时代红利、金融红利不断远去，依靠管理红利来增强治理能力，通过切实办好自己的事，提高运营效率、效益，给企业带来持续的价值增量显得尤为重要。干部人才队伍作为企业管理的领头方阵，管控能力、业务能力的高低，直接关系到企业能否实现更高质量的发展，能否建成世界一流示范企业。

二、建设国有建筑施工企业高素质干部人才队伍的主要难点

国有建筑施工企业进入全面深化改革的关键时期，一些长期遗留的体制机制问题没有得到根本上的解决，再加上新时代新一代劳动力就业观念转变，都对国有建筑施工企业干部人才队伍建设带来了一些不利影响。

（一）吸引人才的程度不够强

党的十九大报告对新时代我国社会主要矛盾变化做出了非常精准的论断，社会主要矛盾已经转化为人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾。新一代劳动力对发展前景、工作环境、生活质量等有更高、更加多元化的诉求。建筑施工企业的基本组成单元是各个项目部，85%以上的人员工作地点都在项目，普遍存在长期野外作业、流动性比较强、劳动强度高、工作生活环境较差等不利因素，对年轻人的就业吸引力不断下降。

（二）培育人才的措施不系统

国有建筑施工单位多为大型企业，经营区域遍布全省、全国乃至海外，存在很大的分散性，加上项目工期普遍较为紧张，忙、闲时间不同步，为企业统筹组织开展集中业务培训带来了很大的难度。项目作为人才培养的主阵地，组织培训往往更加注重工程质量、安全、技术、效益等实用性专业技能，忽视政治思想、经营管理等方面的教育，导致人才培育工作不系统、不全面。

（三）选用人才的机制不健全

国有企业在选人用人方面还存在一些长期遗留的体制机制问题需要进一步解决，比如市场化选聘、契约化管理的力度不够，“干部能上能下、职工能进能出、收入能增能减”的机制没有真正形成，特别是“下”的机制；干部人才选用范围狭窄、手段单一，存在论资排辈的现象。部分企业职业通道建设不完全，

有些岗位、线条发展“天花板”明显，发展路径不多样，导致出现“千军万马”挤行政管理“独木桥”的问题，复合型、专家型人才数量较少，在一定程度上制约了项目建设作业方式的创新。

（四）激励人才的制度不完善

国内建筑行业竞争激烈，“僧多粥少”致使一些施工企业为了中标，不惜低于成本报价，恶性竞争，导致施工企业盈利空间被极大压缩，产高利低成为普遍现象。企业没有较高的利润保证，就没办法提供有竞争力的薪酬体系，这与建筑行业本身劳动强度大、工作条件差不相匹配，与其他行业相比没有明显的优势可言，甚至处于中下游水平；市场机制作用发挥不充分，绩效考核制度无法有效对干部工作能力、平时表现进行评价衡量，运营管理中责、权、利对等很难完全实现。收入与回报不成正比，会影响人才队伍工作的积极性，不利于企业效率效益提升，进而形成恶性循环，阻碍干部人才队伍成长，甚至增加基层腐败案件发生的概率。

（五）服务人才的诉求不精准

习近平总书记在2020年企业家座谈会上指出，关爱员工是企业家履行社会责任的一个重要方面。从马斯洛需求层次理论来看，部分建筑施工企业没有找到企业发展需要与员工合理诉求的平衡点，对员工休息休假权益重视不够、执行不够，导致员工无法照顾家人、社会交际闭塞影响婚恋；不重视员工对公平公正晋升、个人价值实现、获得多方尊重等精神层面的追求；不了解新生代劳动力需求的新情况、新要求、新领域，关心关爱干部人才队伍的举措叫好不叫座。

三、建设国有建筑施工企业高素质干部人才队伍的实践探索

建设高素质专业化国有企业干部人才队伍，必须旗帜鲜明地坚持党管干部、党管人才，自觉对照“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的“二十字”标准，按照社会主义市场经济规律和人才成长规律，建立适应现代企业制度要求和市场竞争需要的选人用人机制。

（一）管方向，尊重制度，严肃落地执行

优化选人用人制度。中建五局河南公司党委在严格执行中建五局干部选拔使用、管理监督、任期管理等各项规章制度的基础上，创新本单位管理干部人才队伍的工作制度。2014年，在全局创新实施后备项目班子竞聘制度，每年常态化开展两次后备项目班子竞聘，给能干事的人以压力、想干事的人以希望。公司党委顺应建筑施工企业集约化管理大势，推行大项目经理、大商务经理制度，发挥传帮带作用培育干部人才队伍的同时，打破项目各自为战的局面，促进资源要素的科学流动和高效聚集，发挥集约效应，实现降本增效。

建立能上能下机制。公司党委在建设干部人才队伍的过程中，引入市场化评判手段，从“策略、商务、资金”三个维度评价，将项目经理、商务经理、财务经理划分为A、B、C三类，不同类别薪酬待遇也不同，每半年更新一次，长期被评为C类、无法改善运营困难的人员，以及两年内不出业绩的分公司、区域经理部班子成员将会被实行降级降职或淘汰处理。同时，不“一棒子打死”，坚持用发展的眼光衡量干部人才，在2019-2020年调整才不胜任的7名干部中，后期因业绩突出复出2名。

落地绩效结果应用。公司党委按照中建五局绩效考核管理办法，公司、分公司总部每半年开展一次，项目每季度开展一次，根据工作执行的效率、执行的效果将员工考评为A、B、C、D四类，并重点做好考核结果的运用，被评为C、D的员工，除与薪酬挂钩，降低20%的绩效薪之外，取消本年度党员发展、评优评先、后备竞聘等资格，让竞争机制可视化、可量化，倒逼干部人才队伍执行力的提升。

（二）管标准，尊重贡献，突出业绩导向

明确价值创造“模型图”。国有建筑施工企业人才队伍中，项目经理、营销经理、部门经理在企业发展中有着举足轻重的作用。营销经理负责“攻打天下”，突出结果导向，以承接项目的规模和质量论英雄，不妥协过程中的运气、苦劳等因素，严格按照责任状进行考核。项目经理重在“保家卫国”，将项目经理贡献按照重要程度划分为A、B、C三类：A类是指经济效益、市场效益和人才效益；B类包含提供大额现金流、创下重要奖项、探索可复制推广的经验等；C类涵盖了贡献产值、培育优秀合作伙伴、整合社会资源等。三类贡献都能变现就是优秀的项目经理，也是企业提拔晋升的对象；满足两类为合格项目经理。部门经理贯彻治理体系，以“有服务才有管理”为理念，以“站在分管领导的角度思考决策问题”为要求，从线条贡献度、基层满意度、工作创新度等进行考量。

建立三类贡献“龙虎榜”。对建筑施工企业而言，营销是龙头，资金是血脉，人才是根本。中建五局河南公司在推荐选拔公司、分公司两级班子时，重点对照以上三项核心因素，建立了利润龙虎榜、营销龙虎榜、人才龙虎榜，根据个体对企业发展的贡献度进行排名，每半年在工作会上进行发布，使两级班子、项目经理等岗位的贡献能量化，干部提拔有依据，营造了浓厚的“比学赶帮超”氛围。公司领导班子推荐、分公司领导班子选拔均从“龙虎榜”中产生，形成收入看贡献、提拔靠业绩的人才选拔机制。

打破按资排辈“怪现象”。河南公司党委坚持党的群众路线，在开展后备项目班子竞聘的基础上，常态化开展业务线条座谈、基层主题调研等活动，设立党支部副书记、物资总监、安全总监等岗位，拓宽年轻干部的发展渠道；在年轻干部使用上遵循“七成定律”，领导干部用70%的注意力去发现员工的长处，当一个人70%是优点、能够得到70%的人认可，具备应征岗位70%的要求就可以大胆使用，将其安排到市场开拓前沿、重大专项攻坚等关键岗位上锻炼，由各级领导班子、优秀业务骨干指导，帮助年轻干部尽早成才。目前，河南公司领导班子80后6人，占比55%，分公司领导班子80后23人，占比89%，项目经理80后人数120人，占比96%，河南公司机关部门正副职80后26人，占比97%。

（三）管服务，尊重人性，解决核心诉求

解决机会公平的问题。用人公平是最大的公平，绝对公平是不存在的，主要在于出发点公平、机会公平，做任何工作，前期的策划、过程的执行，都要从公平的角度去思考、去实施。在公司后备项目班子竞聘中，凡是业绩突出、符合条件的员工都可以参加，所有新开项目班子成员均从后备库中选拔。该项制度施行以来，共有859人通过竞聘入库，622人已经提拔使用。

解决责权对等的问题。让“听得见炮火的人掌握开火权”、让“打下江山的人坐江山”。新开拓区域成立区域经理部、分公司，负责人由对区域发展支撑最大的人来担任；落实项目经理责任制，项目经理对授权范围内的事说了算，放大项目经理在分包选择、资金支付等方面的话语权，项目对招议标阶段队伍的选择、实施过程中单价的调整均有相当大的话语权；项目对劳务考核的权重占70%，劳务队伍的评先评优、淘汰拉黑等原则上以项目意见为主；财务资金管理执行分灶吃饭、往来核算、责权对等、差别管控“分资制”，正流项目自由支付，负流项目限制支付。

解决岗位成才的问题。明确各岗位管理职责，并给出具体的评价标准：工作要做到什么程度、岗位要发挥什么作用，用机制引导员工对照画像，提高岗位价值。比如领导班子层面倡导“核心工作是发展，核心文化是公平，核心要素是能力”；项目经理培养“五种能力”（专业知识全面，熟悉各项工作；沟通表达良好，拥有个人魅力；具备表率作用，带好管理团队；善于创新变通，解决复杂问题；市场意识强烈，支撑市场营销）、营销人员的“五个层次”（信息员、营销员、营销经理、营销副总、“一把手”）、商务人员的“四个时刻保持”（时刻保持工作的激情，时刻保持对项目成本的掌握，时刻保持对项目履约的服务，时刻保持学习充电）等等，用机制画像，对标补齐短板。

（四）管思想，尊重常识，坚持党建引领

坚持党建育人，常怀国之大者。河南公司党委坚持党的领导，加强党的建设，用党的创新理论武装干部人才队伍头脑，不断提高政治判断力、政治领悟力、政治执行力。河南公司党委用企业是否实现高质量发展的目标，领导干部的人生观、世界观、价值观是否得到净化提升，全体职工的思想认知、品德修养、工作效果是否得到了提升“三个是否”来检验企业党建工作成效。2020年抗击新冠肺炎疫情建设安阳小汤山医院，河南公司80多名党员干部逆行而上，连续奋战10个昼夜，顺利完成了建设任务；2021年在应对河南特大暴雨抢险救灾的过程中，支援投入发电机、冲锋舟等各类物资设备4000余台，向社区受灾群众、武警官兵提供应急食品6000余箱，惠及群众超过2万人。

坚持文化立人，培育利他品格。河南公司在秉承中建信条、五局“信·和”文化的基础上，突出发展导向、客户导向、问题导向，创新提出了“对内公平·对外真诚”的核心理念，延伸出了“质量与服务是生存之本”“把活干好、把人做好”“营销就是做人，人品即是钥匙”等管理理念，固化到企业管理制度，形成了帮助业主解决问题的“两访制度”、帮助下游供方解决问题的分供方座谈会等等，引导干部人才队伍放大格局站位，坚守长期主义，从市场的角度把握问题，从客户的角度思考问题，从企业的角度解决问题。有所为有所不为，倡导干部人才队伍做老实人、奋斗者的同时，要求远离私心较重且占企业便宜的人、影响团结且教育不改的人、牢骚满腹且负能量缠身的人，帮助员工树立正确的世界观、人生观、价值观。

坚持宣传聚人，做到靶向发力。河南公司贯彻落实习近平总书记关于党的宣传思想工作的重要论述，以创造发展价值、服务团队建设为目标，充分发挥正面宣传鼓舞人、激励人的作用，根据企业发展的不同阶段、不同重点，有针对性地开展宣传工作，帮助干部人才队伍找到工作方向，做正确的事；找到工作方法，正确地做事。同时，及时梳理汇编各业务线条领导班子的重要讲话共80多万字，让干部人才能够了解企业发展的历程、文化理念、核心工作，把行动和思想统一到公司的决策部署上，做到“力出一孔”。

（五）管监督，尊重规则，落实严管厚爱

常态化开展廉洁教育。干部人才一旦在廉洁从业方面出现问题，组织的培养、个人的努力，再大的功劳和苦劳都会毁于一旦。党风廉政建设和反腐败工作在不同单位的侧重点也有所不同。对于腐败问题严重的单位，要加大案件查处力度，杀一儆百，形成震慑；对于廉洁氛围良好的单位，要注重廉洁警示教育，预防为主，防范未然。河南公司纪委针对企业年轻干部多、思想不成熟、容易受别人影响的基本面，通过组织廉洁文化基地观摩、强化联建共建、“超英廉洁文化”示范点创建、任前廉政谈话、开展警示教育等措施，精准运用“四种形态”，尤其是用好第一种形态，抓早抓小、红脸出汗、治病救人。

多样化开展群众监督。河南公司纪委在常规开展政治监督、巡察监督等的基础上，结合不同时期、不同年龄中存在的不同问题选定监督主题，陆续开展了“除尘行动”（精神不振、滥竽充数、私心较重、作风不正、吃拿卡要）、“六类不良现象排查”（参与网络赌博、大额消费网游、大额打赏主播、酒后行为不当、酒后违法驾车、生活作风问题）、“清风行动”（党风廉政建设、团队建设、奖金分配、幸福工程落地等），通过问卷调查、实地调研，着力发现、纠正违反政治纪律和政治规矩、群众身边不正之风、违反中央八项规定精神、影响干部人才队伍成长等方面的新问题、新苗头，达到了警醒一片、教育一批的良好效果。

精细化开展幸福工程。党的十九大召开后，河南公司党委第一时间贯彻落实会议精神，以“贡献社会、成就员工”来体现对党的初心和使命，针对社会主要矛盾的变化，在全局率先开展“幸福工程”，实行保障工程、福利工程、活动工程、成长工程、阵地工程等八大工程，对就餐住宿标准、活动器械配备、员工轮休年休、文体活动组织等工作以制度的形式进行了明确；常态化开展工会主席接待日，深入基层一线，特别是偏、远、散、小项目开展关怀慰问、座谈交流，了解员工真实诉求并在党委会上进行讨论，确保员工反映的问题事事有回应、件件有落实，持续提升员工幸福指数，企业连续三年获评“郑州市十佳雇主单位”。

四、结语

十年树木，百年树人。国有施工企业要树立科学的发展观和人才观，根据新时代干部人才队伍的特点，结合行业的现实情况，把党管干部落实到用人导向上，落实到政策制度上，落实到具体人员上，持续用党的成功实践、创新理论，做好事业留人、感情留人、待遇留人、文化留人，建设高素质专业化国有企业领导人员队伍。

新时期优化建筑企业人力资源配置的策略探析与思考

——以某建筑央企“四量一体”实践路径为例

中建五局第三建设有限公司 刘远贵，谢彤，李仪，王仪，邓雨婷

摘要：近年来，国内外市场竞争环境复杂多变，企业经营管理面临更多的挑战，“百年未有之大变局”对我国“十四五”人才发展提出了新的要求，人力资源管理作为企业各项经营活动的重要纽带也面临着更高的诉求。本文选取某建筑央企子公司下设三级机构（以下称为“S公司”）为研究对象，通过分析其“四量一体”的人力资源管理路径，总结和探索新时期具有一定普适性的人力资源配置优化方法，为相关企业的管理实践提供借鉴和参考。

关键词: 建筑企业；人力资源配置；优化策略

一、建筑企业人力资源现状

当前世贸经济增长放缓，国内经济结构性矛盾凸显，新冠疫情又全球蔓延，可谓是内外挑战并存。在这样的大环境下，建筑企业同样面临各种机遇和挑战，而人才作为持续推进公司快速、健康发展的重要保障，良好的人力资源配置无疑会帮助企业在此“大变局”中更有生命力和战斗力。但是，建筑企业在多年的发展中遗留了不少组织管理问题，在新时代复杂多变的大环境下这些矛盾进一步激化。

（一）员工配置结构与经营规模发展不平衡

近年来，公司经营规模不断增长，业务构成更加多样，现有的员工配置已经不太适应企业日益壮大的生产规模，人员短缺和富余并存的结构性问题日益严重。一方面，各企业间的劳动力招录标准不平衡；另一方面，对企业来说，除按法定退休等个别渠道外，其他精简手段缺乏。人员配置是否合理，直接决定着人力资源开发与管理的有效性。

（二）人员素质与企业高质量发展诉求不对等

从各个层面来看，企业发展已经进入提质攻坚、创新升级的新阶段，公司坚持“高质量”发展、坚持转型升级的决心愈加坚定。公司要发展，人才是关键，强化基建业务是大势所趋，新的发展阶段对基建专业人才及创新型人才的需求也越来越大，目前的员工素质已经明显与企业高质量发展诉求不对等，推进员工素质建设工程具有鲜明的时代意义和现实意义。

（三）市场竞争环境与组织内部活力不匹配

员工是推动先进生产力发展的重要力量，是企业在激烈的市场竞争中实现持续发展的重要因素，现行的考核制度已经推行多年，容易形成一种考核疲性，存在“干多干少和干好干坏一个样”的现象，导致部分员工的积极性不高，每个人的作用得不到较好发挥，市场竞争环境与组织内部活力之间的矛盾更加尖锐。

二、建筑央企“四量一体”实践路径

围绕公司人力资源战略与规划要求，以“四量一体”为核心，强化人力资源部门对各类用工的统一管理，动态优化队伍结构，严格把控准入门槛，全面落实人岗匹配，双向激发干事热情，深挖人力资源内部潜能，构建人力资源配置优化机制，全面规范各类用工管理，依法强化退出管理，实现员工能进能出闭环管理，完善培训教育体系，促进员工队伍素质持续提升。

S公司在总量上重规划，在增量上严把关，在存量做文章，在质量上提素质；以总量控增量，以增量提质量，以质量活存量，以存量保总量。坚持“控制总量、优化增量、盘活存量、提高质量”，形成了“四量一体”的人力资源管理整体思路（见图1）。常态化开展人力资源诊断分析，排查人力资源管理存在的问题，完善相应措施机制，优化人力资源配置。

图1：“四量一体”实践路径

（一）控制总量，动态优化队伍结构

一是规范管理，完善用工机制。以《人力资源管理手册》为指导，结合公司实际情况，详细规定了各类用工的入职、离职和日常管理程序。通过统一劳动合同到期日期规避用工风险，通过薪酬套改拉平收入差距，通过年度职级认定畅通加薪渠道。为用工标准化管理、精细化管理提供了制度依据，建立了完善的“选－用－育－留”人才管理机制。

二是严控总量，优化人才结构。每年年初，公司结合经营指标，进行全年人力资源总量规划，定下“队伍总量增幅低于营收增幅且人均产值不低于公司二级机构人力资源管理目标责任书要求”的红线，并细分用工结构调整计划。五年来，公司通过把准“出入口关”，在人员总数始终保持730人左右的情况下，自有、派遣用工占比不断优化，从2017年1：1上升到2021年的2：1，极大降低了用工风险；同时，基建与房建筑人才逐步完善，产业园区、水务环保、道路桥梁、轨道交通四大板块人才逐步成熟，2021年在建项目中多板块复合型人才占比达87%，人力资源与企业战略进一步匹配，队伍结构与业务结构进一步契合。

（二）优化增量，严格把控准入门槛

一是严格标准，引进优质人才。依照宁缺毋滥的原则，以校招为主，社招为辅。一方面，优先招录国（境）外QS世界排名前200名高校、国内“双一流”院校及建筑类对口本科院校的高素质人才，重点引进高学历及实习实践经验丰富人员，采用分线条“笔试+面试”方式把好人才“入门关”。研究生：本科：大专及以下学历层次比从2017年的2:61:37提升至2021年的7:73:20，研究生占比翻了近两番。

另一方面，从严控制社招员工规模，进一步提高社招门槛，持续提升社招质量。筛除离职频率较高的求职人员，依据学历层次、专业匹配、岗位工作经历、执业资格、个人表彰等方面进行综合积分。坚持“优中选优”策略，通过内部引荐、人才市场招聘、与专业猎头公司合作等方式，重点引进具有一级建造师等紧缺证书、工作履历丰富的成熟人才。2021年共引进社招人才19人，其中本科以上学历占比达95%，一级建造师持有率达42%，真正起到补充紧缺、成熟人才的作用。

二是层层把关，完善引进机制。建立“硬件条件—专业技能—实战考核”相结合的入职机制。公司人力资源对“三龄两历”等硬性条件进行核查；各线条部门经理及分管领导进行专业面试，对其专业技能进行把关；项目部在试用期内对试用人员学习能力、专业实操及企业文化认同等方面进行实战考察，分管领导和项目经理以绩效考核作为定量依据，以个人工作表现作为定性依据，对试用人员进行打分、给出留用意见，不合格人员坚决淘汰；对已录用人员，持续追踪后续工作绩效情况，落实全过程考核淘汰机制。

（三）盘活存量，全面落实人岗匹配

一是动态分析，提升人均效能。采用人力资源信息化系统，实现公司人员基本情况、履历、历年考核、薪酬变动等信息实时更新；按人员各业务板块的履历（含高速公路、智能制造厂房、水务环保、房建等）建立各类人才库，进一步盘活人才，便于领导了解员工信息，为人员调配和使用提供依据；每月动态分析各线条、各项目人数和项目人均产值等情况，对人均产值低于公司平均线的项目进行提示并及时调出富余人员；在收尾项目实行协岗制度，减少人员冗余的同时培养员工多岗位实践能力。

二是以人为本，营造公平环境。公司把“尊重贡献”的理念落实到各项具体工作中。育人方面，自有、派遣员工共同参加各线条业务知识等常规培训，实现员工培训覆盖率100%，同时将廉政培训、企业文化培训作为社招员工入职“必修课”，帮助社招员工从“进入企业”，到“认同企业”，再到“融入企业”。用人方面，“不问出处问能力”，发挥内部竞争的鲶鱼效应，鼓励全员参加各类后备干部竞聘。目前，公司后备项目副职库65人，其中有27人是社招员工。近年来，共有90余名社招人员成功走上项目副职及以上岗位。

三是实战练兵，畅通发展渠道。将项目作为培养员工的第一练兵场，让员工在一线砥砺品质、担当作为、攻坚克难。同时，每年开展资料、试验、测量等专业大练兵，积极组织派遣管理人员参加各层级竞赛。2020年，S公司创造了各级测量竞赛“九连冠”等佳绩。近年来，共有29名员工通过技能比武获奖实现用工性质转变，实现个人与企业的双赢。

（四）提高质量，双向激发干事热情

一是尊重贡献，强推薪酬正负激励。一方面，每年进行年初及年中2次职级认定，以德为先、注重实绩，严格标准、分级管理，全员入位、优胜劣汰，每年根据同一专业序列同一职级档位的30%择优晋档，畅通加薪渠道。另一方面，在绩效薪和奖金分配机制上，以考核结果和岗位价值为依据，A、B、C三类系数分别按1.2、1.0、0.9的系数对应发放绩效薪，合理拉开收入差距。“不唯出身唯业绩”的分配理念，营造了公平公正的良性竞争氛围，大大激发了员工的工作激情。

二是考核倒逼，严格末位淘汰机制。2019年起实现员工每日工作汇报全员覆盖，一方面将日常工作业绩纳入考核范畴，另一方面实现员工工作互相监督、互相了解，打破沟通壁垒，形成“比学赶超”的氛围，季度考核将自有、派遣人员拉通，实现“同台竞技”。从员工入职开始，试用期考核、季度过程考核、年末考核、合同到期续签考核等各类考核伴随着员工职业发展。

2021年初制定《S公司绩效考核实施方案（2021年修订）》，量化指标占员工考核的70%，进一步加强考核的科学性和公正性，员工根据岗位职责及项目实际情况，每季度初制定5-8项重点工作作为量化考核指标，每季度末通过员工自评、直管领导审核、班子会确定的步骤进行考核分数认定。过程中分析绩效差距的症结所在，帮助员工实现岗位提升，同时将考核结果作为淘汰依据，将淘汰机制作为绩效激励手段，倒逼员工日常绩效表现。

此外，坚持绩效考核公示制度，及时公示考核结果，确保员工申诉权利落到实处。对不服从工作安排、不服从地域调配、不胜任工作岗位、绩效考核连续3次为C、工作中出现重大过失和在本线条排位末位的六类人员坚决换岗或淘汰。通过试用期淘汰、季度过程淘汰、年末淘汰、合同到期续签淘汰，用工队伍得到精炼。

三是全员竞聘，激发机关岗位活力。为解决机关队伍“稳定”有余、活力不足的问题，进一步提高机关办事效能，打造职责清晰、分工明确、人员精干、管理高效的机关人员队伍，S公司平均2-3年进行一次机关全员竞聘。2020年6月，机关编制由2019年47个减至43个，对43个岗位进行全员竞聘。共97人报名参加竞聘，91人通过资格预审，更新14人，其中从项目基层调入9人，更新率达到32.6%，其中部门负责人更新率达45.5%。一方面，进一步增强了机关员工的危机感和进取心；另一方面，为机关输入了新鲜血液，将基层的经验和智慧带入机关，切实提高机关的管理能力和服务水平，进一步增强了机关活力。

三、结语与展望

目前，建筑央企正迈入高质量和跨越式发展的关键期。S公司按照“控制总量、优化增量、盘活存量、提高质量”的人力资源管理整体思路，通过“实践－总结－再实践”的循环发展进一步完善策略，创造了“经营体量增长、员工总量不增”的人力资本效益，实现了队伍结构不断优化、人均产能逐年攀升、团队素质稳步提高的目标。

五年多的实践证明，“四量一体”举措在优化建筑企业人力资源配置方面具有可复制、可推广、可实践的多重特性。下一步，S公司将持续推进“四量一体”路径在建筑央企内的运用，助力人力资源工作全面提质升级，加快企业人力资源管理从传统的“人事管理”角色向职业化的“战略管理”角色转变，为建筑央企“十四五”发展锤炼精干高效的人才队伍，以高质量团队驱动高质量发展。

参考文献：

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